WMSの導入

WMSとは？

Warehouse Management Systemの略で、日本語でいうと、倉庫管理システムのことである。倉庫に入荷された物が出荷されるまでの工程を管理するもので、入荷管理、在庫管理、出荷管理、各種帳票作成などの機能がある。

導入するにあたって、まず導入目的を明確にする。成し遂げたい業務やそのKPI(物が倉庫に着荷後24時間以内に出荷等)の達成である。費用対効果、スケジュール、社内外を問わず必要な人的リソースの確保も含めて優先順位をつけて、何を(what)、どこまで(how far)、どうやって(how)、いつまでに(by when)実施するのかを事前に社内でマネージメント層含めて合意することが大切である。

優先順位をつけないと、”何を(what)”が話し合いを重ねてゆく中で、ドンドン膨れ上がり、予算やスケジュールに影響を与えることになりかねない。倉庫の立ち上げの日が発表され、要件定義や基本設計を重ねている中で要件が膨らみ、開発やテストの工数が削減され、倉庫を立ち上げたは良いもののエラーが頻発し、そのリカバリー処理で現場が疲弊することが起きる。

WMS導入の主要パターン

WMSを新規に導入するには下記の3パターンがあると考える。
　①スクラッチで開発して利用
　②パッケージをカスタマイズして利用
　③パッケージを利用
WMSを利用する目的のビジネス要件を満たすためにどれが最適かを見極める必要がある。費用、期間、人的工数、検証工数の観点も踏まえて簡単に下記にまとめる。

工数がかからないのは、楽天、アマゾン、Shopifyのeコマースサイトから受注管理ソフトで注文情報を集約してWMSに流し込むという、上記’③パッケージをそのまま利用する’というパターンで、早ければ1ヶ月程度で完了します。ビジネス上の要件が複雑でなく、パターン化されているために実現可能なパターンです。

逆に工数がかかるのは、日に数十万件も出荷するような’①スクラッチで開発を実施する’もので、要件定義から立ち上げまで1-2年かかることもあります。

いずれのパターンにせよ、マネジメント層含めてWMS導入のGOALを設定することが大切になる。

物流業務の見直しの時間を作る

物流業務の見直しというのは、大きな問題は発生していないまでも、請求金額は徐々に膨れ上がってきているので、一度やらなきゃいけないというのは分かっていても時間が作れないことが多いことがよくあります。重要なのは認識しているが、緊急性はないというカテゴリに分類される業務です。

理想としてはビジネス/IT/物流の各々の担当者を集めて大々的に漏れなくやるのでしょうが、そんな余裕はない可能性が高いので、現実的には物流担当者がまずは現状分析を行うところから着手します。

ただ、1ヶ月ぐらいで終わらせたいや現状の業務を運用しながらだと担当者の工数が取れない場合には外部のリソースに頼るのも手だと思います。(申し訳ありません。若干宣伝です)
 

• 今の物流業務が同業他社と比較して、費用面や作業内容的に客観的に無駄がないのか？
• 足回りの配送費がどんどん費用がかさんで来ているが、他にコストを削減できるような領域はないのか？

客観的に判断して、強化したほうが良い業務や付加価値を産んでいないので思い切って止めてみるというような提案がされます。物流運用フローが策定されれば、それこそ何年も変わっていないというような中小企業は改善の余地が多分にあります。

とりあえず業務が回っているからという理由だけで物流業務を見直しをしないということは、例えば物流見直しで50万/月の削減が見込めると分かれば、つまりそれをしないことで50万/月余分に支払いを過剰にしていることです。機会損失 'ある意思決定をしないことで利益を得る機会を失い、それにより生じた損失'ということです。

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下請けでなくてパートナーとして付き合っていますか？

委託側の会社と3PLの関係がアンバランスのところが多いので、この機会に考えてみる。

お互いがなぁなぁの横の関係であったり、有無を言わさないような圧倒的な縦の主従の関係でいると、パートナーとして認識してビジネスを迅速に維持し、進化させていくのは難しいと言わざるを得ません。

委託側の会社が請求書をもとに揚げ足をとるような料金のことばかり指摘ばかりしていたり、予め定義していない追加作業を担当者の電話/メール1本で無料で行ってもらっていたり、予め約束している作業のリードタイムを短縮したりするのは3PLを尊重するという思いが欠けているからです。

3PL側としても委託側の会社から作業を受託して以降、ほったらかしで安穏としていてはいけません。作業改善の提案、ITシステムの変更等、単発ではなく総合的に鑑みて委託側にどのような利点があるのか？一緒に考えていくことを日常的に行います。

委託側の会社と受託側の3PLの関係性が対等でなければパートナーにはなれません。パートナーになるには共同で改善活動の施策を実施し、お互いに厳しいことも言い合えるような適度な緊張感のある関係を作り上げることが必要です。

そのためにも、常日頃コミュニケーションをとってお互いが尊重しあって日々のビジネスを進める必要があります。

定期的に時間を作って問題点を共有していますか？

3PLに業務を委託している会社に訪問して、話を伺っていて時々ビックリするのが、3PLの担当者(営業/実務)とほとんど話をしていない会社があるということです。日々の作業依頼はe-mailを利用してコミュニケーションをとっているが、週次/月次で定期的なミーティングを実施して話をしていないケースが多々あります。


基本的なKPIの共有、業務をすすめる上での改善事項、新規の3PLからの提案等、何某かの問題や改善事項が発生して議題には困らないと思いますが、倉庫が不便な場所にあるのもあって、なかなか出来ていないようです。


基本的なKPI(入出庫の数量、在庫数、サービスレベルの達成率..)の定義は双方の認識は同じにしておきます。週次というのは、月曜から日曜なのか、日曜から土曜なのか？データの抽出元は3PLのシステムからなのか？ユーザー側のものからなのか？ 各々の認識が異なれば会話がおかしな方向に行ってしまいます。


業務をすすめる上での改善事項だと、現在 **曜日までに翌週の依頼が ** 曜日までになっているが、1日前倒せないか？ 委託している会社側の意向でなんとなく決めている作業フローも少しの工夫で3PLの現場の大幅な改善につながる場合も結構あります。


良くないのは3PL側から依頼や改善事項が全く出てこないことです。その原因が委託側の会社と3PLの会社の関係性の問題なのか？参加している人同士の問題なのか？を探る必要がありますが、3PLが言われたまま何も考えずに業務を行なっているというのは避けたい事象です。

新規の3PLからの提案にしても、例えば「新しい梱包資材を試しませんか？」だと、目的はコスト削減だったり、破損率を下げ、顧客満足度を向上を求めるだったりしますが、3PLも他のお客様での知見があるので、それを利用しない手はありません。結果的に改善事項や新しい提案を実施することができなくても、委託している会社側が言われたことだけを3PLがやっていれば良いという態度ではなく、新しいことをチャレンジを許容する度量がないと両者の関係は良好とは言えないです。


現実的に場所が遠方にあるため対面でやるというのが難しいのであれば、今は便利なツールが幾つか出ていたりするので、リモートで実施してというのでも良いかと思います。LINEやskype(無料)、私が最近使って良いなぁと思ったzoom(有料)を使ってみる方法です。

3PLの方には、前日までにKPIの数字を取りまとめて議題を関係者に送ることを依頼しておくのを忘れずに。3PLによっては、そんなことをやったこともない！という所も沢山あります。通常業務として行なっている3PLは特に問題なく行いますが、その意識というか、サービスレベルの差が3PLによって結構あります。


ミーティング終了後には参加者に議事録を送付してもらうのも依頼しないと行われない可能性が高いです。翌日の**時までと締め切り日時を明確にしましょう。何も言わないと締切は次回のミーティングまでと認識されます。


日/週/月の改善の積み重ねを元にした業務改善につながる仕組み作りを委託する会社と3PLとで行うことが重要です。

インターネットで購入した商品は誰が配達するのか？

今年に配送業界で起きている問題で、インターネット通販市場拡大に伴う宅配個数の需要の高まりを、供給側の宅配業者が対応しきれなくなってきたという問題があります。そこで今後、誰が荷物を配達するのか？を考えてみます。
 

まず現状を把握してみると、国土交通省の調査結果(*平成27年度 国土交通省 宅配便等取扱個数の調査 参照) によると、インターネット通販市場ができた2000年には日本全体で宅配便取扱個数は25.7億個でした。そこから毎年平均2.4%で配達個数が増大し、2017年では37.4億個の取扱いになっています。つまり需要の面では、インターネット通販市場拡大に伴う供給が今後も増えるということが言えるかと思います。

宅配便取扱個数の推移 (単位: 億個)

ではそれらの宅配便は今、誰が配達しているのでしょうか？同じく国土交通省のデータ(平成27年度 国土交通省調べ)で占有率を見てみますと、大手3社(ヤマト/佐川急便/日本郵便)の割合が90%を超えています。ただ、この数値を額面通りに取ってはいけなくて、実際には3社の下請けの地場の中小配送業者が各々の地域で配達を担っている場合が多いと思われます。
 

大手3社に限らず、荷物を配達する供給ドライバーの高齢化や配達要員の不足、長時間労働の常態化等で宅配便の料金の値上げは避けられない状況となっています。

大手3社 宅配便取扱個数

では誰が今後配達するのか？という問題ですが、短中期的にみて、配達効率の高い都市部では大手3社で"ない"、地場の中小配送会社が対応し、山間部は大手3社が対応するような流れになるのではないか？と考えます。
 

全国に複数倉庫を持つような大手荷主にとって、各々の地方拠点で地場の中小配送業者に荷物を直接依頼する傾向が更に強まるのは、双方にとってメリットがあるからです。

大手荷主はコストの増大は受け入れるが上げ幅を迎えたい、地場の配送業者は大手3社からよりも直接荷主から依頼を受けることで、これまでよりは収益が上がるためです。

大手荷主はマテハン設備を導入して、労力をかけずに地域ごとに荷物を切り分けて依頼することが可能です。それ以外の荷主(個人含む)は従来通り大手3社に引き取りに来てもらったり、カウンターやコンビニに持ち込んで依頼することになります。

大手3社にとって、配達効率の良い都市部の割合が減少し、配達効率が悪くなるので、更に値段を上げる必要があるかもしれません。いずれにせよ、大手3社に続く4、5社目が誕生する余地が生まれてきたということが言えます。